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Transcription : Repenser le leadership dans le GC, épisode 5 : Se sentir important au travail : impact et pratique
Zach Mercurio Nous ne sommes pas des machines à penser qui ressentent ou des machines à ressentir qui pensent. N'est-ce pas? Et donc, lorsque nous détachons cette émotion de la raison pour laquelle nous faisons quelque chose, nous obtenons simplement un tas d'activités. Il est en quelque sorte naturel, comme par défaut, de vouloir examiner des choses qui sont mesurables. Mais le fait de se sentir valorisé, digne, d'avoir un but est difficile à mesurer. Et donc nous avons tendance à ne pas le faire.
Robert Armstrong Bonjour et bienvenue à Repenser le leadership dans le GC, une série de balados qui vise à inspirer et à remettre en question votre parcours personnel du leadership. Je m'appelle Robert Armstrong et je suis actuellement gestionnaire régional des programmes de RH à Services publics et Approvisionnement Canada. Dans cet épisode, nous accueillons de nouveau à l'École de la fonction publique du Canada Zach Mercurio, Ph. D., chercheur en leadership déterminé (purposeful leadership) et en développement organisationnel positif. C'est un conférencier recherché et il est également l'auteur de The Invisible Leader, que je recommande vivement. Au cours de la dernière décennie, Zach a utilisé ses recherches sur le pouvoir de l'objectif et de sa mise en pratique, sur la valorisation et sur la psychologie organisationnelle positive auprès de plus de 100 organisations et publics pour former des leaders déterminés et mettre en place des outils pratiques qui aident les organisations, les équipes et les personnes à devenir positives et à s'épanouir. La recherche montre que se sentir valorisé au travail est un besoin humain fondamental. C'est essentiel pour la motivation. C'est essentiel pour l'épanouissement. C'est essentiel pour votre bien-être avec l'évolution des modes de travail, la précarité de l'emploi et la prise de conscience accrue de l'injustice sociale. Permettre l'expérience d'un travail valorisant est une compétence vitale que nous pouvons tous apprendre à tous les niveaux. Ainsi, dans ce balado, nous discuterons du pouvoir de la valorisation et de sa mise en pratique au travail. Bienvenue, Zach.
Zach Mercurio Merci, Robert.
Robert Armstrong Je suis vraiment content de vous voir. Vous avez fait un atelier pour nous en décembre 2021. Cela fait un moment maintenant. Il a été extrêmement bien reçu. Nous recevons tellement de bons commentaires à ce sujet et cela continue d'avoir une incidence sur l'ensemble de la fonction publique. Nous sommes donc très heureux de vous accueillir de nouveau et je suis très reconnaissant d'avoir cette conversation avec vous aujourd'hui. Nous devons discuter de beaucoup de choses. J'ai tellement de notes ici. Vous ne pouvez pas vous l'imaginer. Beaucoup d'idées, beaucoup de notions intéressantes que j'ai envie d'explorer. Et je pense que nous aborderons de nombreux thèmes qui concernent le sentiment de valorisation, à savoir le fait d'avoir un objectif précis, l'épanouissement et l'utilité. Et ce sont des choses simplement pour vous donner le contexte et vous rappeler que ce sont des choses qui sont nouvelles pour certains d'entre nous dans la fonction publique. N'est-ce pas? Nous venons souvent travailler en tant que fonctionnaires avec des buts en tête, avec des objectifs, avec des buts réalisables, avec ces résultats sur lesquels nous travaillons. Et souvent, nous ne prenons pas le temps de réfléchir à la raison pour laquelle nous sommes ici. Nous avons cette grande idée de servir le public. Mais j'ai vraiment hâte de parler de votre point de vue sur le but et l'utilité et ce que cela signifie pour nous. Nous parlons du leadership, et je me demande simplement si vous pourriez en quelque sorte nous situer le contexte. Comment avez-vous atterri dans cette conversation avec toutes ces personnes à qui vous parlez et qu'est-ce qui vous a amené au travail et à la recherche que vous faites depuis plus d'une décennie maintenant?
Zach Mercurio Je pense que beaucoup de gens qui étudient cela ont vécu le son contraire.
Robert Armstrong D'accord.
Zach Mercurio Et c'était vrai pour moi. Ma première carrière après l'université était dans la publicité. J'ai travaillé pour une agence de publicité. Selon toute mesure extérieure du succès, j'ai réussi, mais j'étais personnellement misérable. Cela dit, j'avais été éduqué pour réussir. Comme beaucoup de gens. Ce succès consiste à obtenir un bon emploi, à gagner beaucoup d'argent et à réaliser et acquérir des choses. Mais ce que je sais maintenant grâce à la recherche, c'est qu'aucun être humain n'a jamais été durablement motivé ou satisfait par l'acquisition et la réalisation de choses. Et j'ai ressenti ce vide quand je faisais ce travail, et j'ai eu l'occasion de réfléchir à ce milieu dans lequel j'étais. Et je me suis rendu compte que les gens venaient travailler le lundi matin et parlaient de la fin de semaine à venir ou de la fin de semaine précédente. Je veux dire, si vous y réfléchissez vraiment, il est stupéfiant de voir combien de personnes vivent 4 à 7 ans de leur vie. Les jours de fin de semaine. N'est-ce pas? Cela représente 27 % de notre vie. Et j'ai eu cette prise de conscience pendant que j'étais là-bas. Je me suis dit : il doit y avoir une meilleure façon. Et donc je suis devenu plus obsédé par la compréhension de la façon dont les gens travaillent, de la façon dont les gens arrivent à trouver un épanouissement et à se sentir valorisés dans le travail. Et j'ai fini par quitter ce travail et j'ai passé la dernière décennie, un peu plus que ça, à comprendre comment nous créons des moments valorisants là où les êtres humains passent plus de 35 % de leur vie éveillée.
Robert Armstrong Cette sensation de vide. Pouvez-vous nous la décrire? Je voudrais que les gens comprennent ce que c'est, parce que j'ai peur que certains d'entre eux la ressentent. Alors pouvez-vous nous la décrire sans ambages?
Zach Mercurio Oui. C'est quand vous vous levez le matin et que votre premier réflexe est de regarder votre calendrier et de vous demander : "Qu'est-ce que je dois faire aujourd'hui?"
Robert Armstrong Mm hmm.
Zach Mercurio Comment vais-je traverser la journée?
Robert Armstrong Mm hmm.
Zach Mercurio Et c'est l'inertie. C'est quand ce que vous faites et la façon dont vous le faites sont déconnectés de la raison pour laquelle vous le faites. « Je fais telle ou telle chose simplement parce que j'ai besoin de le faire. » Ou, vous savez, pour moi, le vide se trouve dans ces hypothèses qui commencent par un « si ». Par exemple, « si je fais telle ou telle chose, si je prends telle ou telle décision, il m'arrivera telle ou chose ». « Si j'arrive à la fin de semaine, alors je serai reposé », n'est-ce pas? « Si nous avons un bon trimestre, alors nous réussirons. » « Si nous atteignons tous nos objectifs, nous y parviendrons. » « Si j'arrive à la retraite, je pourrai me détendre. Et le problème, c'est que vous arrivez toujours à la fin. » Et que se passe-t-il après? Le vide entre une réussite (ou un échec) et notre prochain projet est comme le creux entre deux collines dans des montagnes russes.
Robert Armstrong
Zach Mercurio Quand vous avez réalisé ou obtenu quelque chose, ou encore que vous avez échoué, c'est là qu'il y a un vide. Le vide qui se produit quand on se demande ce qui se passe après. Quand on ne sait pas. On ne sait pas ce qui se passe après. C'est l'objectif et le sens que l'on donne à tout ça qui comblent les trous entre ces collines de montagnes russes. N'est-ce pas? Moi, c'est ce que je ressens. L'inertie, c'est ça. C'est avoir le sentiment que je fais ça simplement parce que je le fais tous les jours et je ne sais pas pourquoi je le fais. J'ai perdu la volonté de continuer, mais je continue juste pour continuer.
Robert Armstrong C'est trompeur, n'est-ce pas? Parce qu'avec cette hypothèse « si je fais telle ou telle chose, alors il se passe telle ou telle chose », il y a une sorte d'idée de l'avenir et nous imaginons que nous avançons vers quelque chose, la retraite, par exemple, ou la fin de semaine. Mais c'est un avenir illusoire, parce que oui, c'est un peu un piège. J'adore cette image des montagnes russes, parce que les gens pensent souvent au frisson des montagnes russes, mais il faut remonter pour retrouver le frisson.
Zach Mercurio Et c'est très épuisant. Je veux dire, c'est épuisant de vivre sa vie quand son identité est simplement liée à l'acquisition et à la réalisation de choses, parce qu'on est constamment poussé vers l'avant, alors que le sentiment de valorisation et d'utilité nous tire vers l'avant, c'est toujours devant nous. Prenons, par exemple, ma journée d'aujourd'hui, je pourrais ne pas réaliser une seule chose sur ma liste de choses à faire à cause de circonstances extérieures. Je pourrais tomber malade, quelque chose d'autre pourrait m'arriver. Mais ce que je peux faire, c'est contribuer à la vie de quelqu'un d'autre aujourd'hui. C'est ce que chaque jour a en commun. Et donc je pense que le vide se produit lorsque nous nous concentrons sur les mauvaises choses et que nous créons des milieux qui attirent l'attention des gens sur des choses passagères qui ne durent pas.
Robert Armstrong Donc, vous évoquez déjà quelques bonnes idées, n'est-ce pas? Nous parlions de l'identité et beaucoup d'entre nous se concentrent sur le fonctionnement de l'identité et sur la façon dont nous pouvons mettre en valeur le moi authentique au travail. C'est un élément clé. Au cours des deux dernières années en particulier, nous avons essayé de réfléchir à la façon d'être plus inclusif d'accorder une plus grande place à l'authenticité de chacun. Mais vous parlez aussi de valorisation et nous allons beaucoup en parler, je pense, aujourd'hui, parce que c'est un sujet auquel je pense depuis un moment, depuis que je sais que j'allais avoir cette occasion de discuter avec vous. Mais revenons un peu en arrière sur votre livre, The Invisible Leader, parce que je veux que les gens comprennent que s'ils prenaient votre livre pour chercher qui est le leader invisible, ils ne trouveront pas la réponse. N'est-ce pas? Et ils n'obtiendront pas de réponse à la question « qui est cette personne? » Pouvez-vous nous expliquer en quelque sorte ce qu'est ce leader invisible? Parce que c'est un élément fondamental de notre discussion.
Zach Mercurio Oui. Le leader invisible dans nos vies et dans nos organisations est un objectif plus grand. C'est ce qui nous tire vers l'avant. Il y avait une spécialiste de la gestion. Elle s'appelait Mary Parker Follette, à la fin des années 1920, et elle a dit que les leaders et les suiveurs suivent tous les deux le leader invisible, l'objectif le but commun. Et c'est cet objet de notre comportement, cette contribution plus large que nous voulons apporter, l'importance pour le monde qui nous entoure que nous poursuivons, qui est à l'extérieur de nous-mêmes qui nous tire vers l'avant. Voilà donc ce qu'est le leader invisible. Et pour établir cet objectif, cet objectif est la raison pour laquelle quelque chose est fait ou créé ou pour laquelle quelque chose existe. C'est juste. C'est notre raison, c'est notre utilité. C'est notre apport. Et l'objectif est vraiment vital pour faire l'expérience de l'utilité et de l'épanouissement au travail et dans la vie. Et là où la valorisation entre en jeu, c'est que la valorisation est la condition préalable à l'objectif, n'est-ce pas? Par exemple, si vous voulez que quelqu'un connaisse sa contribution, il doit d'abord croire qu'il a quelque chose à apporter. Et c'est ainsi que la valorisation s'intègre dans la détermination et l'objectif le but, qui s'intègre dans l'épanouissement et l'utilité, qui dure beaucoup plus longtemps que la réalisation, l'acquisition ou même le bonheur.
Robert Armstrong Alors, répétons-le, n'est-ce pas? Cela compte plus que la réalisation. C'est intéressant, parce qu'à la fonction publique, qui est la grande affaire pour nous, nous reconnaissons les réalisations des gens et à juste titre. N'est-ce pas? C'est la façon annuelle de le faire, parce que dans une grande année, les gens ont fait des choses intéressantes et innovantes. Mais la reconnaissance de ces réalisations se produit, puis disparaît. N'est-ce pas? Mais la valorisation telle que vous la concevez est quelque chose qui dure plus longtemps. N'est-ce pas?
Zach Mercurio Oui. Donc, voici quelque chose que je veux clarifier, c'est que les réalisations sont bonnes, n'est-ce pas?
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio En elles-mêmes, les réalisations sont bonnes. Les résultats sont bons. Si nous n'avions pas de réalisations, nous ne serions pas en mesure de bien servir le public. N'est-ce pas? Et surtout dans votre rôle. Les réalisations sont bonnes, mais les réalisations qui sont détachées de la raison pour laquelle la réalisation existe et les réalisations qui sont détachées de la dignité et pires que la personne à l'origine de la réalisation, je ne pense pas qu'elles soient bonnes. Par exemple, je pourrais être un fonctionnaire très performant, mais ne pas me sentir valorisé pour autant par mes réalisations. Je ne pense pas que ce soit ce qu'on peut appeler le succès. Vous savez, je pourrais et vous pourriez avoir tous les résultats du monde et produire, produire, produire. Mais si vous produisez simplement pour produire et que vous avez oublié pourquoi vous produisez, alors je ne pense pas que vos produits seront aussi bons pour les personnes que vous servez. Donc, le problème est lorsque les réalisations se détachent de la raison pour laquelle nous réalisons quelque chose.
Robert Armstrong Et comment pouvons-nous voir cela en action? Parce que je pense avoir quelques exemples que je ne veux pas communiquer, mais, par exemple, dans mon propre passé, il me vient en tête des gens qui étaient très performants. Vous savez, atteindre des objectifs budgétaires, par exemple, ou, vous savez, produire simplement beaucoup de bonnes choses. Mais, dans le deuxième exemple, tout le monde se disait tout bas que tout ça, c'est bien génial, mais, que dans le fond, tout le monde s'en fiche, n'est-ce pas? C'est une chose horrible qui arrive à quelqu'un, surtout quand il ne sait pas que les gens ont ce sentiment. Mais comment? Comment pouvons-nous laisser cela se produire? Comment une organisation crée-t-elle un espace où ces choses peuvent réellement avoir lieu?
Zach Mercurio Bien, donc. Les bonnes choses sont des choses qui ne sont pas si bonnes.
Robert Armstrong Faisons les deux. Commençons par les choses vraiment bonnes, cependant.
Zach Mercurio Les choses moins bonnes. Eh, bien, c'est tout simple, en fait. La psychologie. Je veux dire, ce néocortex, la partie frontale de votre tête, votre cerveau, veut des données, des faits, des choses qu'il peut nommer. N'est-ce pas? Il est très facile de définir quelqu'un par les statistiques qu'il produit, le nombre de rapports qu'il produit, le nombre de subventions en dollars qu'il reçoit. C'est facile pour votre cerveau. Il adore ça. Il fonctionne comme ça par défaut. Il le classe. D'accord, je peux porter des jugements sur vous, mais le problème est que lorsque nous faisons cela, nous éteignons une partie de notre cerveau qui active en fait une énergie, une motivation et une utilité soutenues, qui est le centre émotionnel de notre cerveau. Nous ne sommes pas des machines à penser qui ressentent. Nous sommes des machines à ressentir qui pensent, n'est-ce pas? Et donc, lorsque nous détachons cette émotion de la raison pour laquelle nous faisons quelque chose, nous obtenons simplement un tas d'activités. Il est en quelque sorte naturel, comme par défaut, de vouloir examiner des choses qui sont mesurables. Il est plus difficile de mesurer la valorisation, la dignité et le but l'utilité. Et donc nous avons tendance à ne pas le faire. Mais d'un autre côté, comment pouvons-nous créer une organisation où nous rattachons ces choses, car je pense que nous devons avoir un collectif? Donc, cette mentalité, ce que je veux dire par là, c'est que nous devons être capables de prendre tout ce que nous faisons, chaque décision, chaque tâche, chaque relation et ajouter. Donc à la fin de cela, je fais cela pour quoi et le fait de pouvoir relier ce que vous faites à son incidence inévitable et à son objectif but parfait inévitable vous aidera également à évaluer si c'est une bonne chose à faire ou si c'est juste une activité sans utilité. Et, donc, je pense que la compétence clé et l'écosystème clé dont nous avons besoin est de relier ce que nous faisons avec le pour quoi afin d'examiner les idées, les choses que nous faisons.
Robert Armstrong J'aime le fait que vous parliez de ce pour quoi, alors mettons de côté le si que vous avez mentionné plus tôt. N'est-ce pas? Et cela a un temps et une raison, mais pas maintenant. Donc, nous faisons cela pour que cela se rapporte aux choses que nous faisons au travail. Je fais cela pour appuyer le mandat de l'organisation ou pour pouvoir servir les Canadiens, ou peu importe. Trouvez un exemple. Je veux que nous parlions du piège, toutefois, de l'objectif, de la mission et de la vision. Vous savez de quoi je parle. Vous avez probablement animé des ateliers avec des organisations essayant de définir leur énoncé de mission ou leur vision. Les plaques vont être mises au mur. N'est-ce pas? Pouvez-vous nous aider à démêler cela? Je trouve que se repérer dans les nuances de ces trois éléments est difficile pour les gens et pour moi, franchement. Alors, pouvez-vous nous aider à franchir cela en premier pour que nous puissions nous concentrer sur l'objectif?
Zach Mercurio Oui. Donc, la façon dont je le définis, eh, bien, « mission » en latin, le mot racine signifie « envoyer ». N'est-ce pas? C'est ce que vous allez envoyer des gens faire. Il serait absolument ridicule d'envoyer quelqu'un faire quelque chose sans qu'il comprenne pourquoi il le fait. Et c'est la raison de l'objectif. D'accord, vous avez donc l'objectif le but, c'est pourquoi il existe. La contribution plus large que l'organisation ou l'individu veut apporter, la mission consiste à savoir comment vous allez le faire. Qu'allez-vous faire pour y parvenir. Et votre vision devrait être : à quoi ressemblerait le monde si nous en avions fini? Si nous avions accompli notre objectif grâce à notre mission, à quoi ressemblerait le monde? C'est ainsi que je définis ces trois choses. Mais encore une fois, revenons à l'objectif. Pourquoi est-ce si important? Je veux dire, une mission sans raison n'est qu'une activité. Oui. Ce n'est qu'une activité. Et c'est là que vous arrivez à une organisation basée sur des activités de réalisation et non à une organisation déterminée. Je soutiendrai également qu'avoir un objectif sans détermination est aussi un manque de vision. Vous pouvez avoir un grand énoncé d'intention, mais pas un acte dans cet objectif tous les jours. Il y a donc une différence entre avoir un objectif et la détermination. Avoir un objectif but, c'est savoir pourquoi vous existez. La détermination est axée sur la contribution, penser, être et faire là où vous êtes. Je connais beaucoup d'organisations, en particulier dans la fonction publique, en particulier dans le monde à but non lucratif, en particulier dans les soins de santé, qui ont un objectif, mais les gens ne le mettent pas en pratique et n'agissent pas avec détermination dans le travail. C'est donc, je pense, une nuance importante également pour faire disparaître ces mots des décalcomanies sur le mur.
Robert Armstrong Donc, vous touchez une corde sensible ici, parce que vous parlez à des gens du secteur public, principalement dans cet auditoire, et j'en fais partie. Et vous venez de toucher une corde sensible parce que j'imagine tous mes collègues qui travaillent à l'assurance-emploi. N'est-ce pas? Tous mes nombreux collègues qui travaillent sur les passeports et les demandes d'asile, les gens qui travaillent aux postes frontaliers qui font les contrôles de sécurité. N'est-ce pas? Et ce sont des milliers de personnes. Ils représentent certaines des plus grandes parties de notre organisation. N'est-ce pas? Et il y a beaucoup d'activité. Il y a beaucoup d'affaires. Il y a beaucoup de traitement et de travail transactionnel. Je pense que les gens se souviennent de l'objectif du but et de la mission, n'est-ce pas? Il s'agit d'obtenir les passeports des gens pour qu'ils puissent traverser librement les frontières et, vous savez, profiter des voyages et de toutes ces choses. Mais comment se fait-il que nous puissions leur faire mettre en pratique leur objectif but différemment? Donc, vous déterminez, par exemple, comment l'organisation peut aider ces personnes à s'en souvenir au quotidien. Parce qu'il est si facile pour nous d'être pris au piège de ces jours transactionnels, jour après jour.
Zach Mercurio Absolument. Le bon travail peut devenir un travail routinier. Oui, en effet. Pour vous, vous êtes fonctionnaire. Vous vous réveillez tous les jours et vous faites les choses comme il faut. Et la clé est de briser la routine et de faire du maintien de l'utilité une pratique clé. Il y a plusieurs façons de le faire. Je veux dire, une façon de maintenir l'utilité pour vous-même est d'avoir cette mentalité et de vous poser ces questions régulièrement. La seconde est de vous poser de meilleures questions, par exemple au lieu de : « Que dois-je faire aujourd'hui? », « Comment vais-je endurer cette journée? » « À quelle réunion dois-je? » « Quels documents dois-je traiter aujourd'hui? », demandez-vous : « Comment ce que je vais faire aujourd'hui va-t-il avoir une incidence sur les autres? » Passez trois minutes à le faire au début de chaque journée. C'est une habitude à prendre. Tout le monde peut le faire. Pour les leaders, nous devrions régulièrement fournir aux gens la preuve de l'importance de leur travail. Cela devrait passer par la collecte et la narration régulières d'histoires d'incidence. Je veux dire, les gens devraient pouvoir visualiser l'incidence humaine de leur travail au quotidien. Ces signaux devraient être présents dans le milieu de travail. Et s'assurer que, par exemple, lorsque nous déléguons des tâches à des personnes, avant de dire aux gens quoi faire ou comment le faire ou quand le faire, nous leur montrons très clairement pourquoi c'est important. Donc, ce sont quelques exemples, je veux dire, que j'ai mentionnés très rapidement.
Robert Armstrong.
Zach Mercurio un atelier d'une heure sur chacune de ces compétences, mais cela crée un milieu qui donne aux gens la preuve régulière de leur importance et ce sont les personnes qui adoptent cette perspective déterminée. C'est là que vous commencez à fabriquer, vous savez, l'eau qui est tout autour de vous. Oui. Comme le poisson rouge qui est dedans. Et l'eau est votre objectif. C'est tout autour de vous. C'est là que vous pouvez être. Le poisson rouge dit : « Hé, c'est de l'eau. » C'est David Foster Wallace. Oui, en effet. Mais c'est de l'eau. C'est ce que font les gens déterminés. Ils ne tiennent jamais pour acquise l'eau qui les entoure.
Robert Armstrong J'ai l'impression que vous me pointez du doigt de nouveau. C'est l'un de ces moments où je me sens comme le poisson rouge dans le bocal, n'est-ce pas? J'ai écrit la preuve de l'utilité au travail, puis la nécessité qu'elle soit vivante. Et je crains que ceux d'entre nous qui font partie du secteur public ont perdu cette compétence. N'est-ce pas? Et donc.
Zach Mercurio
Robert Armstrong Pouvez-vous me donner un exemple d'un dirigeant qui pourrait être capable et peu importe qu'il s'agisse d'un haut dirigeant ou de quelqu'un à un niveau inférieur, mais quelqu'un qui a fait preuve de la capacité à montrer à l'équipe l'incidence par des histoires. N'est-ce pas? Parce que vous parlez ici de narration, je pense, à bien des égards. Avez-vous un bon exemple ou une histoire à nous raconter à propos de l'intégration de cela dans un lieu de travail et de son influence sur celui-ci d'une manière ou d'une autre?
Zach Mercurio Oui. Prenons un exemple où vous penseriez, mon Dieu, c'est vraiment difficile de trouver un sens et un objectif dans le monde. Bien. N'est-ce pas? Donc, l'un des clients avec qui je travaille est un lave-auto en forme de tunnel. Donc, en gros, là où vous conduisez votre voiture pour la faire laver. Ils la lavent. Elle en sort. N'est-ce pas? Génial. Il y a une grande activité ici au Colorado. C'est une très grande entreprise. Et j'ai rencontré le directeur général et nous nous sommes assis. Nous parlions de l'objectif. Et je lui ai demandé : quel problème humain êtes-vous en mesure de résoudre? Et il répond : nous lavons simplement des voitures et gagnons de l'argent. Et puis il a quitté notre réunion, puis il est revenu et il a dit : j'ai réalisé quel était notre problème et le problème que nous avons à résoudre, c'est que personne ne se réveille en se disant je veux travailler dans un lave-auto. N'est-ce pas? Ils emploient beaucoup de gens qui viennent de terminer leurs études secondaires et qui n'ont pas fait d'études postsecondaires. Donc, leur objectif but est devenu de préparer les gens à leur avenir et de subvenir aux besoins de la communauté. Alors, ce qu'ils ont fait, c'est qu'ils ont commencé à aller interroger les gens qui viennent faire laver leur voiture sur la raison pour laquelle ils le font.
Robert Armstrong Je suis déjà fasciné.
Zach Mercurio Alors, voici ce qui est intéressant. Personne n'a dit : « je viens au lave-auto simplement parce que je veux vous donner de l'argent ».
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio Tout le monde avait une raison. Il y avait quelqu'un qui conduisait son benjamin au collège, le premier de sa famille à aller à l'université, et voulait que sa voiture soit jolie. Il y avait un cortège funèbre qui est littéralement entré dans le lave-auto. Il y avait des gens qui disaient qu'ils lavent leur voiture parce que cela les aide à se sentir mieux dans leur peau.
Robert Armstrong J'imagine. Oui, c'est comme porter un costume ou une nouvelle chemise.
Zach Mercurio Alors, tout d'un coup, ils sont allés interroger 100 personnes. Ils avaient 100 histoires expliquant pourquoi leur travail existe, et chaque fois qu'ils délèguent une tâche, ils ajoutent une de ces histoires à la fin. Si nous balayons le trottoir, les gens se sentiront mieux en entrant ici, parce que c'est pour cela que les gens viennent ici. C'est donc un exemple d'aller collecter ces histoires, et de les raconter. Et les résultats sont profonds dans cette industrie de lavage de voiture. N'est-ce pas? Ils obtiennent maintenant un nombre incroyable de candidats pour des postes uniques. Pourquoi? Parce qu'ils ont libéré le désir humain de sens. Et c'est pourquoi peu importe ce que vous faites, l'objectif, n'est pas toujours agréable. Peu importe ce que vous faites. Ce qui compte, c'est la capacité d'associer mentalement l'histoire humaine, le résultat humain à la tâche.
Robert Armstrong Donc, nous parlons ici d'émotion, n'est-ce pas? Parce que l'objectif le but est très lié à l'émotion. J'adore cet exemple de lave-auto, parce que je peux imaginer que, vous savez, nous parlons de pleurer à chaudes larmes, vous êtes émotionnel maintenant et plus fier de votre voiture. Vous allez marcher un peu plus droit sur le chemin du travail. Ou si vous étiez à ce premier rendez-vous, vous savez, vous essayez d'impressionner quelqu'un. Mais c'est fondamentalement émotionnel quand on parle de but. Encore une fois, nous parlons, vous savez, de la valorisation au travail. Et donc nous avons parfois oublié de la façon de nous rappeler pourquoi nous comptons et comment nous comptons. Mais vous parlez aussi d'autres choses. Lorsque vous parlez des moments de valorisation, vous parlez de donner à une personne le sentiment qu'elle est digne d'attention, vous parlez de lui donner le sentiment qu'elle peut s'affirmer et vous parlez de lui donner le sentiment qu'elle est utile. Pouvez-vous nous expliquer ces trois principes qui s'intègrent dans la valorisation?
Zach Mercurio Oui. Donc, l'une des meilleures partis pour créer ce milieu qui montre régulièrement aux gens la preuve de leur importance afin qu'ils se souviennent que c'est de l'eau et c'est la compétence de susciter un sentiment de valorisation. Oui. Je suis content que vous ayez effectué le lien. N'est-ce pas? Donc, tout ce dont nous avons parlé, la compétence de susciter un sentiment de valorisation est essentielle. Et le sentiment de valorisation est la conviction que nous sommes une partie importante du monde qui nous entoure. C'est la conviction et le sentiment que je suis valorisé et que j'ajoute de la valeur. Et ce que la recherche indique, c'est qu'il y a trois choses qui suscitent un sentiment de valorisation chez quelqu'un. La première est de donner aux gens le sentiment qu'ils sont dignes d'attention. La deuxième est de leur donner le sentiment de pouvoir s'affirmer, et la troisième est de leur donner le sentiment d'être utiles. Donc, passons très rapidement sur chacun d'eux et, ensuite, nous pourrons creuser. Là où il faudrait creuser, c'est donner aux gens le sentiment qu'ils sont dignes d'attention. Il y a une grande différence entre connaître les gens et leur donner ce sentiment. N'est-ce pas? Vous pouvez connaître votre meilleur ami et ne pas remarquer qu'il souffre. Vous pouvez connaître le membre de votre équipe avec qui vous travaillez depuis dix ans, mais ne pas remarquer que son parent est à l'hôpital. Vous pouvez connaître votre assistant ou collègue et ne pas remarquer ses points forts. Donc, en accordant de l'attention à une personne, nous accomplissons un acte conscient qui lui montre que nous la « voyons » pleinement. Et c'est important. C'est la première étape importante, parce que si quelqu'un n'a pas le sentiment d'être vu, ça ne changera rien que vous lui donniez le sentiment de pouvoir s'affirmer ou d'être utile, ou encore que vous lui donniez un objectif but. C'est la condition préalable pour que je me sente vivre. La conviction que je compte a disparu.
Robert Armstrong Oui. Pourquoi?
Zach Mercurio Pourquoi agirions-nous ainsi? Nous ne sortons pas du lit si nous ne croyons pas que notre vie compte. Il est donc important de se sentir digne d'attention. La deuxième chose est de donner aux gens le sentiment de pouvoir s'affirmer, et cela leur montre comment leur caractère unique, comment leurs dons uniques influent sur l'organisation et le monde qui les entoure. Et c'est vraiment important. Ce n'est pas un merci à 13 h tous les jours. Ce n'est pas un banquet de récompenses. Ce n'est pas un courriel du chef. C'est chaque jour pouvoir faire connaître vos points forts et les relier à leur incidence. Et puis, le dernier élément est vraiment important. C'est donner le sentiment d'être utiles. Lorsque les gens ne se sentent pas utiles, ils se comportent comme tels. Aux États-Unis, nous sommes témoins d'un grand désengagement en ce moment. Oui. Et je ne sais pas pourquoi les gens sont surpris. Nous avons traité les gens comme s'ils pouvaient être remplacés en un clin d'œil. Et quand les gens se sentent remplaçables, ils se comportent comme tels et s'absentent. Ils ne s'engagent pas. Ils changent d'emploi lorsqu'ils en ont la possibilité. Mais quand les gens se sentent irremplaçables, ils se comportent comme tels. Donc, une bonne question à se poser en tant que leader ou tout simplement en tant qu'humain : « Est-ce que les gens autour de moi sentent qu'ils sont dignes d'attention, qu'ils peuvent s'affirmer et qu'ils sont utiles? » Et bien que ces choses dont je parle semblent aller de soi, elles ne sont pas malheureusement une pratique courante.
Robert Armstrong Alors, creusons cela, comme vous l'avez dit, et cela fait des jours que j'attends pour vous en parler. J'y ai beaucoup réfléchi. N'est-ce pas? Parce que le sentiment de valorisation au travail et vous l'avez déjà mentionné, n'est-ce pas? C'est le temps que nous passons au travail et pourquoi cela compte, peu importe votre travail. Nous pouvons aborder chacun d'entre eux à tour de rôle? N'est-ce pas? Parce que je veux qu'on parle directement à l'auditoire maintenant. Et je pense que, vous savez, dans notre auditoire, beaucoup de gens sont des gestionnaires ou des superviseurs, mais ils pourraient aussi être des collègues. Et je pense que cela pourrait s'appliquer à tous. Mais vous parlez de commencer par donner le sentiment aux gens qu'ils sont dignes d'attention, et donc cela comprend la réalité de ces gens. Comment pouvons-nous donner aux gens des conseils pratiques ou, vous savez, juste des raccourcis ou des rappels sur la façon dont ils peuvent le faire, avec, comment puis-je le dire, une certaine élégance, n'est-ce pas? Sans être maladroit. N'est-ce pas? Parce que c'est pour les gens qui n'ont pas cette élégance. Comme vous pourriez le dire, c'est une compétence. Mais pour certaines personnes, c'est une compétence qu'elles réapprennent ou qu'elles apprennent peut-être pour la première fois. Alors, pouvez-vous nous expliquer comment faire preuve de sincérité lorsque vous tentez de donner le sentiment aux gens qu'ils sont dignes d'attention?
Zach Mercurio Oui, je veux dire, pour tous ceux qui écoutent, vous savez, levez la main si vous préférez être invisible au travail. N'est-ce pas?
Robert Armstrong Non.
Zach Mercurio Personne ne dit ça. Donc, nous savons généralement, même si vous êtes du genre : « Oh, vous savez, je ne veux pas, je n'ai pas besoin d'être le meilleur ami des gens. Je suis leur patron, quel que soit cet état d'esprit. C'est très bien. » Mais la vérité universelle est que nous voulons tous être vus. Je pense que nous pouvons tous être d'accord là-dessus. La clé est que, souvent, ce qui se passe dans les organisations et dans notre vie professionnelle, c'est que nous pensons que ça a c'est du bon sens et c'est très dangereux, parce que l'intuition ne marche pas à grande échelle. N'est-ce pas? Vous ne pouvez pas simplement dire : « Oh, je suis un bon leader. Vous savez, je fais en sorte que les gens se sentent vus. Et ça s'en vient. » Apprendre à connaître les gens. Ça a du sens. Parce que ce que je veux, c'est que vous jetiez un coup d'œil à votre liste de choses à faire aujourd'hui pendant que vous m'écoutez parler et que vous trouviez un élément sur cette liste. Cela a à voir avec le fait de faire en sorte qu'un membre de votre équipe se sente vu aujourd'hui. Souvent, on n'y arrive pas. Premièrement, posez de meilleures questions aux gens. Alors au lieu de dire : « Comment ça va aujourd'hui? Bonjour, comment allez-vous? » Si quelqu'un me demande comment je vais, je ne pourrai pas vraiment vous le dire. Mais, si quelqu'un me demande ce qui retient mon attention aujourd'hui, je peux répondre à cette question. Si quelqu'un me demande ce qui me pose des problèmes au travail, je peux répondre à cette question. À quels problèmes pensez-vous? Comment décririez-vous votre état aujourd'hui? N'est-ce pas? Pensez à toutes les occasions que vous avez de le faire. Cela ne coûte rien, n'est-ce pas? En tête-à-tête, dans des réunions de groupe. Comment faites-vous le point avec les gens? Posez des questions auxquelles les gens peuvent réellement répondre et qui leur donnent l'occasion de se sentir vus.
Robert Armstrong J'aime ça. Je veux passer 30 secondes de plus là-dessus, parce que je pense que cela revient à une bonne entrevue. N'est-ce pas? Je ne sais pas si cela a à voir avec mon expérience dans les RH, mais il s'agit d'éviter les questions ouvertes, parce que « Comment ça va aujourd'hui? » est rapide et ça ne manque pas de sincérité. C'est une simple question. C'est la routine, n'est-ce pas? Mais si je vous pose une question particulière, par exemple, si vous savez l'heure à laquelle est l'événement de votre enfant aujourd'hui. Parce que je sais qu'il se passe quelque chose de sympa à la fin de l'année scolaire. Aujourd'hui, il s'agit de poser une question précise à quelqu'un. N'est-ce pas? Pour que vous établissiez un meilleur lien avec cette personne.
Zach Mercurio Oui. Et, c'est de même, vous savez, en fin de compte, des questions de réflexion pour les gens. N'est-ce pas? Encore mieux. L'une des choses que j'ai commencé à demander à mon fils, qui ne me parle pas et dont j'ai parlé dans la séance, il ne me disait pas comment se passait sa journée. Je lui demandais : « Comment s'est passée ta journée? Qu'as-tu fait aujourd'hui? » Et j'ai commencé à lui poser deux questions différentes. « Qui as-tu aidé aujourd'hui et qui t'a aidé aujourd'hui? » Et tout d'un coup, vous savez, les questions que nous nous posons déterminent ce à quoi les gens prêtent attention. Et faites-vous en sorte que vos collaborateurs prêtent attention à ce qui compte? Il est donc important de créer un espace pour poser de meilleures questions. Je pense qu'un autre outil pratique, vraiment pratique, que vous pouvez utiliser est qu'avant de vous lancer dans ce qu'il faut faire avec votre équipe, assurez-vous de créer un espace pour que les membres de votre équipe parlent de la façon d'être les uns avec les autres. Oui, une de mes pratiques préférées vient de Jerry Colonna. Il est coach dans une organisation appelée Reboot, et il parle d'un poulet rouge, jaune et vert. N'est-ce pas? Et il s'agit simplement de faire le tour des membres de l'équipe et de leur demander de vous nommer la couleur, rouge, jaune ou vert, qui correspond à leur état. « Je suis rouge, je me sens dépassé, je suis stressé, je vis des difficultés. » Jaune : « Je suis là, mais je me sens tiraillé ». Vert : « Je suis concentré. » N'est-ce pas? Et vous demandez simplement aux gens de parler de leur état et d'y associer une couleur : rouge, jaune ou vert. C'est une simple vérification, mais cela donne aux gens la possibilité d'être vus. Et voici la puissance de cela. Et vous avez demandé une histoire. Nous l'avons fait avec un groupe d'infirmières qui ont des réunions quotidiennes. Et tout ce dont elles parlaient, c'était de ce qui n'allait pas. N'est-ce pas? Dans chaque salle. La plupart de nos réunions sont consacrées aux mises à jour. Nous faisons le point. Faites le point. Le point, le point. Et si vous commenciez la réunion en disant : « Hé, comment ça va aujourd'hui? Et évaluez votre état en y associant une couleur : vert, jaune ou rouge. » Imaginez les gens sortant de cette réunion. Imaginez les gens se rendant à la prochaine réunion. Et je vois Robert et je sais que Robert a choisi le rouge lors de cette réunion. Imaginez-moi en train de penser : « Hein? Robert a choisi le rouge. Je ne vais pas faire le point avec lui. » Non. Ce que cela fait, c'est susciter l'empathie et la compassion. Et puis l'autre chose que cela fait, c'est que ça permet aux gens, à vous, de comprendre qu'il ne faut pas contrarier Robert à propos d'un projet, lors d'une réunion où il vient de dire qu'il ne va vraiment pas bien ».
Robert Armstrong Pas aujourd'hui. Oui.
Zach Mercurio Pas aujourd'hui. Parce que vous êtes vu, vous êtes autorisé à être. Toute pratique n'a pas à être comme ça. Mais dans toute pratique, vous pouvez en quelque sorte ouvrir l'espace, donner aux gens la possibilité d'être vus. Poser de meilleures questions est très pratique. Cela ne coûte rien. Et pour les gens qui sont nerveux à l'idée de le faire, parce que ce n'est pas leur style, de simplement dire : on me le reproche. J'écoute ce balado, parce que Zach m'a dit qu'il était important de donner aux gens le sentiment qu'ils sont dignes d'attention, et je veux le faire. Donc, cela peut sembler gênant au début, mais donnez-moi une rétroaction, parce que je veux vous voir tous davantage, et donnez-moi une rétroaction. Et c'est une façon d'être transparent. Et commencer à faire cela et diminuer la gêne, c'est appeler les choses par leur nom.
Robert Armstrong J'adore cela, et cela nous donne plus d'empathie les uns pour les autres. Cela crée de meilleures relations. J'adore cela. Alors, passons très rapidement au second élément. Encore une fois, vous parlez de donner le sentiment aux gens qu'ils peuvent s'affirmer, et il s'agit de reconnaître leur caractère unique, savoir comment je peux découvrir leurs points forts, parce que vous parlez de toutes ces choses qu'ils apportent à l'équipe. Mais de nouveau, comment puis-je faire ça sans tomber dans ce genre de, vous savez, « je suis allé à cet atelier. J'ai lu ce livre et je vais essayer ».
Zach Mercurio Oui. Vous devez montrer aux gens qu'ils sont dignes d'attention avant de pouvoir leur donner le sentiment qu'ils peuvent s'affirmer. Bien.
Robert Armstrong Exactement. N'est-ce pas?
Zach Mercurio Je veux dire, je pense que si vous commencez à faire ça, à chercher à mieux connaître les gens, qui ils sont et ce qu'ils font et ce qu'ils ont d'unique, vous pouvez leur donner le sentiment qu'ils peuvent s'affirmer de manière unique. Ce que je veux dire par là, c'est montrer à quelqu'un la façon dont son caractère unique a une incidence unique. L'une des meilleures façons d'y parvenir est de simplement changer la façon dont vous remerciez les gens et dites « Bon travail ». Donc, chaque fois que vous dites « merci » ou « bon travail », engagez-vous à montrer aux gens l'incidence qu'ils ont et comment ils l'ont eue. L'un des outils que j'utilise est un modèle SBI. Racontez-leur la situation. Quand et où cela s'est-il produit? Quels comportements ont-ils manifestés? De quels points forts ces comportements ont-ils témoigné? Puis, montrez-leur l'incidence que cela a eu sur les autres. C'est donc quelque chose que vous pourriez faire immédiatement, n'est-ce pas? Faites-le. L'autre chose est de faire les choses dont je parlais tout à l'heure, de recueillir et de raconter régulièrement des histoires sur l'incidence du travail de cette personne. N'est-ce pas? Comment son travail et ses points forts ont-ils eu une incidence sur vous? Si quelqu'un vous remet un rapport deux jours plus tôt, amenez-le à votre ordinateur ou partagez votre écran et montrez-lui ce que vous avez pu faire, parce qu'il vous a envoyé ce rapport deux jours plus tôt. Montrez-lui son incidence.
Robert Armstrong C'est ceci ou cela, non? Parce que cela vous dit en fait que c'est ce que vous avez fait pour que nous puissions faire cela et c'est ainsi que nous l'avons relié à quelque chose de plus grand. J'adore cela. Le troisième point est de se sentir utile. N'est-ce pas? Et, donc, je pense que cela touche à ça, n'est-ce pas? Cela montre comment, à un moment précis, dans le cadre de tel projet ou de telle réalisation, le fait de se sentir utile était un élément indispensable.
Zach Mercurio Oui. Et regardez autour de vous et trouvez une chose unique que chaque personne apporte et que personne d'autre ne peut apporter, et assurez-vous qu'elle connaît la réponse. La fin de cet énoncé. « Si ce n'était pas de vous... » utilisez cette expression, « Si ce n'était pas de vous.. », au moins une fois avec tous les membres de votre équipe la semaine prochaine, et voyez ce qui se passe quand vous le dites. Un exemple que je donne souvent est que j'avais ce superviseur d'une grande entreprise manufacturière qui m'a dit : « Oh, Zach, ce type ne se présentera pas pour faire ses quarts de travail. » Et je dis : « D'accord, eh, bien, comment vous y prenez-vous pour qu'il se présente au travail? » Il dit : « J'essaie de lui dire qu'il doit commencer à se présenter au travail. Vous allez obtenir des points de présence, ce qui n'est qu'une menace. » Cela ne motive pas les gens à faire quoi que ce soit. Et, alors, j'ai dit : « Eh, bien, qu'est-ce qui vous manque chez lui quand il est parti? » Et il a été déstabilisé et a commencé à penser : « Eh, bien, si je devais dire quelque chose, je dirais que j'adore la façon dont il chante quand il arrive au travail et qu'il travaille sur la chaîne de montage. » Et je réponds : « D'accord, la prochaine fois qu'il est absent, à son retour, je veux que vous lui disiez que son chant hier vous a vraiment manqué. » Et c'est ce que le chef a fait. Il est revenu me voir environ deux semaines plus tard et m'a dit : « Je veux vous faire savoir qu'un de mes employés, je ne vais pas le nommer, n'a pas manqué un quart de travail. Et nous avons commencé à parler de la raison de son absence. Donc, chanter, accorder de l'importance à quelque chose d'unique chez quelqu'un, l'a amené à se sentir irremplaçable et il a agi comme quelqu'un d'irremplaçable. Vous pourriez être en mesure de remplacer les compétences de quelqu'un, mais vous ne pouvez pas remplacer un être humain et les attributs irremplaçables qu'il apporte à votre équipe.
Robert Armstrong Vous parlez de quelque chose dont on ne parle pas, n'est-ce pas? Cette idée que nous avons besoin de sentir que nous pouvons nous affirmer et de nous sentir indispensables. Et nous travaillons dans une culture qui est si vaste. Comment pouvons-nous appliquer cela à grande échelle? Parce que j'imagine que je vis dans un quartier charmant. Je vais dans des magasins locaux très sympas et je regarde ces petites équipes de trois ou quatre personnes qui travaillent ensemble. Et ces gens me donnent l'impression qu'ils sont amis en dehors du travail, qu'ils se soutiennent, qu'ils se connaissent. Je les envie beaucoup pour être honnête. N'est-ce pas? Cela paraît un endroit sympa où travailler. Et peut-être que quand je prendrai ma retraite, j'irai travailler dans cette boutique. Mais nous sommes nombreux. Nous sommes, vous savez, dans certains endroits, des milliers de personnes qui travaillent ensemble. Alors, comment pouvons-nous appliquer ces compétences à grande échelle pour créer des milieux où les gens peuvent tous également se sentir valorisés?
Zach Mercurio Je pense que c'est important. Une chose importante est que la valorisation n'est pas directionnelle, cela ne vient pas d'en haut. Bien. Est-ce que ça vient d'en bas? Ça vient de partout. N'est-ce pas? Êtes-vous en train de créer cela pour vos dirigeants en ce moment?
Robert Armstrong Encore une fois, je me sens visé. Oui. Oui.
Zach Mercurio Oui. C'est une autre question. N'est-ce pas? Créez-vous cela pour les personnes qui vous entourent? La façon dont cela s'applique à grande échelle dans les organisations, c'est lorsque les gens s'engagent à le faire pour les trois à quatre personnes qui font partie de leur entourage immédiat. C'est adorable. Et puis, ce qui se passe, c'est que ces trois ou quatre personnes le font pour les trois à quatre personnes qui font partie de leur entourage immédiat. Et puis, vous établissez la norme. L'établissement de la norme vient du point de vue du leadership du chef d'équipe qui dit : « Hé, c'est ainsi que nous agissons ici. C'est comme ça qu'on traite les gens ici. Ce sont les choses que nous faisons. Vous devriez pouvoir avoir le sentiment que vous êtes digne d'attention, que vous pouvez vous affirmer et que vous êtes utiles. Et si vous ne vous sentez pas comme ça, vous pouvez me le dire. » Et puis, vous appliquez cela à plus grande échelle. Nous devrions tenir les leaders responsables de ces choses, et ce, aussi vigoureusement que nous les tenons responsables des objectifs de leur programme.
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio Parce qu'encore une fois, ce que vous récompensez, c'est ce que vous devenez en tant qu'organisation. Et je ne parle pas de récompense, juste donner de l'argent ou des avantages ou des prix aux gens. Je veux dire la reconnaissance implicite. Par exemple, en tant que société, nous avons tendance à récompenser les gens. Encore une fois, pour en revenir au début de notre conversation, les choses qui ne créent pas d'héritage en matière de leadership vont sur LinkedIn. Tout le monde publie des messages à propos de ses lancements de produits ou des objectifs de ses programmes ou de ses prix. Avez-vous vu un message dans lequel on parlait d'une personne la semaine dernière? Je me suis souvenu du nom complet de quelqu'un aujourd'hui. N'est-ce pas? Donc, en tant qu'organisation, ce que vous devez faire, je pense, c'est créer un milieu où les leaders reconnaissent les comportements qui suscitent un sentiment de valorisation pour commencer à créer ces nouvelles normes. Mais ça commence à l'échelle individuelle. Demandez simplement à quelqu'un quel est son nom de famille ou qui compte sur lui en dehors du travail aujourd'hui. Ou faites quelque chose pour donner à quelqu'un le sentiment qu'elle est digne d'attention aujourd'hui. Vous pourriez modifier la culture de l'organisation.
Robert Armstrong Alors, coupons court aux conneries. Parce que j'avais une histoire vraie. Je travaillais avec une collègue. Je suis devenu gestionnaire pendant un certain temps. J'ai entendu dire que je l'avais offensée par inadvertance, parce que je ne m'intéressais pas attention à ses enfants, à son mari, à sa situation à la maison. N'est-ce pas? Je me sentais vraiment misérable et très mal à ce sujet. Et j'ai réalisé qu'il y avait là un besoin auquel je ne répondais pas en tant que superviseur. N'est-ce pas? Et j'étais nouveau dans le rôle. Je n'ai pas vraiment compris. Intéressant. Oui. Et cela m'a beaucoup appris et nous nous en sommes sortis, mais cela m'a toujours marqué. N'est-ce pas? Dans un sens, je ne répondais pas à son besoin de se sentir vue et je ne réalisais pas vraiment qu'elle avait d'autres besoins que de simplement faire son travail. N'est-ce pas? Donc, je veux couper court au doute, parce qu'il y a des gens qui écoutent en ce moment qui vont dire : « C'est juste des gens de la génération du millénaire qui veulent ça ou la génération Y ou ceux qui ont des besoins. Ou c'est un certain type de personnalité. » N'est-ce pas? Les verts, et vous connaissez bien les verts. Oui. Vous savez, tout le monde n'a pas besoin de ça et ils sont juste hypersensibles. Je ne peux pas nourrir ça. Parce que je ne suis pas là pour nourrir leurs âmes. Je suis là pour que le travail soit fait. Alors, pouvons-nous en quelque sorte contourner cette mine pendant une minute et peut-être même la faire exploser? Pourquoi est-ce vraiment important? Pourquoi ont-ils décidé de le faire pour nous tous?
Zach Mercurio Je souris parce que...
Robert Armstrong D'accord, bien.
Zach Mercurio Vous pouvez dire que vous pensez que cela n'a pas d'importance.
Robert Armstrong Mm hmm.
Zach Mercurio, Mais quand vous étiez bébé, le premier instinct, selon les chercheurs, vous a fait incliner la tête vers le haut pour chercher quelqu'un pour s'occuper de vous avant de chercher de la nourriture. Vous cherchez à compter pour quelqu'un avant de chercher de la nourriture. C'est un instinct. C'est un instinct biologique de compter pour quelqu'un. Pouvez-vous imaginer ce qui se passerait si les gènes de votre corps ne croyaient pas que votre organisme était important? Que feriez-vous? Vous voulez vivre. Il n'y aurait pas de vie. Et je pense que cela remonte à une discussion que vous et moi avons eue lorsque nous préparions ce balado, et j'ai parlé du fait que c'est un caractère biologique évolutif. Vous ne pouvez pas y échapper. Et il y a une excellente philosophe à l'Université de New York. Elle s'appelle Rebecca Goldstein. Et je veux juste vous lire quelque chose qu'elle a écrit, s'il vous plaît. Elle dit que je compte, que ma vie exige l'attention incessante que je lui accorde. Exactement ce que ces gènes feraient croire à n'importe quel organisme si cet organisme était suffisamment évolué pour croire. La volonté de survivre évolue dans une créature supérieure comme nous. Dans la volonté de compter, nous avons cette volonté inhérente. Si je demandais à tous ceux qui nous écoutent : combien d'entre vous préfèrent se sentir inutiles? Personne ne dirait cela, même s'ils disaient que tous ces gens de la génération du millénaire veulent se sentir importants. Ce n'est pas une tendance liée à la génération du millénaire. C'est un instinct biologique humain et un besoin psychologique humain fondamental. Alors, permettez-moi d'ajouter cela. Cela dit, quand quelque chose nous met mal à l'aise, nous avons tendance à attribuer le problème à d'autres personnes. C'est une erreur d'attribution. Ainsi, lorsque faire quelque chose nous met mal à l'aise, nous attribuons les raisons pour lesquelles nous ne le faisons pas à d'autres gens. À eux tous. Ils ont besoin de ceci ou ils ont besoin de cela, ou ils ont vraiment des besoins à satisfaire. Et, donc, nous faisons cette erreur d'attribution fondamentale en reconnaissant que, ce que vous pensez, c'est je ne veux pas être leur meilleur ami. Je veux juste être leur patron. Oui. Demandez-vous si cela pourrait être un mécanisme de défense.
Robert Armstrong.
Zach Mercurio La gêne que je ressens en faisant cela, en changeant mes croyances sur le travail et en changeant la façon dont le travail pourrait être fait et en changeant la façon dont je pourrais aider les gens à se sentir plus importants. Est-ce que cela fait obstacle? Parce que je vois souvent que c'est un obstacle, une croyance qui limite, qui se traduit par des comportements qui limitent. Alors, posez-vous la question, et c'est une question difficile. C'est une question tranchante. Je me la pose sans arrêt. Je ne sors pas tout le temps dans la rue à donner de l'attention à une entreprise et à un besoin. Je veux dire, c'est quelque chose qui est une pratique constante et une habitude, vous devez couper court aux croyances qui limitent et ne vous permettent pas de créer ce milieu dont la plupart des gens qui écoutent, je pense, diraient que c'est une bonne idée.
Robert Armstrong D'accord, c'est juste. Il y a deux autres choses que je voudrais aborder.
Zach Mercurio C'est ma seule conférence à ce sujet.
Robert Armstrong Je pars hors caméra pour donner des conférences, parce qu'il y a des sceptiques et je pense que vous venez de l'évoquer, mais le doute ne concerne pas la valeur de cela. Le doute est dans sa propre capacité à faire ce qui convient. Mais je veux revenir en arrière.
Zach Mercurio Avoir de l'empathie. Nous devons avoir de l'empathie les uns pour les autres lorsque nous essayons de le faire les uns pour les autres. N'est-ce pas? Donc, il y a une ligne, n'est-ce pas? Le but de ceci n'est pas de penser : oh, je compte, j'ai besoin qu'on m'accorde de l'attention, j'ai besoin de m'affirmer. Vous savez, ce n'est pas le but. Le but est en fait de créer cela pour d'autres personnes. Vous faites partie d'une communauté qui le crée pour vous, n'est-ce pas? Le but. Vous pourriez entrer dans un espace axé sur l'ego. C'est du genre « Robert ne me donne pas le sentiment que je suis digne d'attention » ou « Robert ne me donne pas le sentiment que je peux m'affirmer ». Ce n'est pas de cela qu'il s'agit. Ce n'est pas à propos de vous. Il s'agit de participer à une communauté qui donne régulièrement aux gens la preuve de leur importance.
Robert Armstrong Et j'adore l'aspect bidirectionnel, n'est-ce pas? Parce que, si je donne aux autres le sentiment qu'ils sont dignes d'attention, qu'ils peuvent s'affirmer et qu'ils sont utiles, alors je vais recevoir cela naturellement de leur part également. Parce que nous allons créer cette communauté. Mais passons à la communauté. Parce que je suis personnellement inquiet. J'ai des adolescents et vous avez des enfants plus jeunes. Et, vous savez, il y a la guerre, il y a la crise climatique. La fin du monde approche. Je veux dire, il y a des choses hors de notre contrôle. Il y a de l'injustice partout. Et j'ai maintenant des conversations gênantes avec des adolescents à propos de, eh, bien, ça n'a pas d'importance, n'est-ce pas? Ou pourquoi devrions-nous nous en soucier? Parce que le monde va brûler de toute façon. Ce sont des conversations sérieuses, terriblement sérieuses avec les gens. Et les fonctionnaires, je pense. Je pense que nous sommes peut-être en première ligne dans ce domaine, peut-être dans le secteur privé, en raison du travail que nous faisons. Et j'entends cela de la part des gens, et je pense que c'est un symptôme d'épuisement professionnel, peut-être dans certains cas. Mais comment raviver cela avec le sentiment de valorisation, le sentiment d'être digne d'attention, de pouvoir s'affirmer et d'être utile? Tout est important et le but est important, mais certaines personnes ont complètement perdu le sens de tout but plus grand. Alors. Avez-vous des conseils à nous donner à ce sujet? Je sais que c'est effrayant. Je veux dire, c'est gigantesque.
Zach Mercurio Une question cosmique. Et je pense que le simple fait que quelqu'un utilise l'énergie mentale pour dire que rien n'a d'importance signifie que cela a en fait de l'importance.
Robert Armstrong D'accord.
Zach Mercurio Et vous savez, une des choses que je pourrais dire est : pourquoi posons-nous ces questions si cela n'a pas d'importance? Parce que je pense que les questions sont importantes. Vous savez, si les gens posent des questions du genre : « Pourquoi est-ce important? Pourquoi y a-t-il quelque chose d'important? Nous détruisons notre planète. » Vous savez, ce que je dirais aux gens, c'est que je leur demanderais : « Pourquoi posons-nous ces questions? Alors pourquoi réfléchissons-nous à si c'est important ou non? » Et puis la clé est de recadrer cette réflexion pour faire sortir les gens du court terme.
Robert Armstrong D'accord.
Zach Mercurio Vous savez, si, en ce moment... Vous savez, si quelqu'un regarde votre vie 100 ans en arrière et en ce moment où vous pouviez choisir comment vous alliez répondre, et vous voulez que quelqu'un d'ici cent ans lise cette histoire sur la façon dont vous avez répondu en ce moment à tous ces défis. Que voudriez-vous qu'il lise? Et je pense que, lorsque vous faites sortir les gens du court terme, qui peut être si paralysant et déprimant, pour les amener vers la construction d'un héritage à long terme, vous pouvez commencer à avoir maintenant des éléments pour répondre à ce qui se passe. Je veux dire, je pense que c'est un moyen très puissant de sortir les gens de ce cycle de désespoir dans lequel ils peuvent entrer, parce qu'alors vous commencez à cultiver des émotions positives comme l'espoir.
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio Et la joie. La joie est le bonheur libéré des circonstances. Avoir de la gratitude pour ce que nous avons. Demandez-vous si... Si mon fils était du genre : « Hé, vous savez, tout craint rien ne va ».
Robert Armstrong Ça va aller.
Zach Mercurio se déglinguer Zut! Et je dirais : « Eh, bien, quel est le genre de chose que quelqu'un a fait aujourd'hui que tu as remarqué, hein? »
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio Je veux dire, et c'est le recadrage, non? Qu'as-tu remarqué qui t'as fait réfléchir aujourd'hui? N'est-ce pas? Et ce sont des outils vraiment puissants.
Robert Armstrong Et c'est là je pense que vous avez misé dans le mille. C'est prendre le temps d'accorder de l'attention. De réfléchir. Et vous avez parlé de l'importance de cela. Et donc de faire une pause pour permettre ces moments où nous pouvons réellement voir les choses sous un angle différent. Alors. Nous allons bientôt manquer de temps. Nous devons en quelque sorte proposer quelques remarques de conclusion dans une minute. Mais je veux revenir une dernière fois à l'idée de mettre en œuvre la valorisation pour que nous puissions en voir des preuves. Et comment pensez-vous que le secteur public peut le faire à sa manière? Avez-vous un dernier conseil pour nous qui travaillons dans la fonction publique?
Zach Mercurio Oui. Je veux dire, je pense qu'il est vraiment important que, encore une fois, le bon travail ne devienne pas un travail de routine. Alors, brisez ces routines pour créer de petits moments de réalisation. N'est-ce pas? Le travail compte. Pensez à votre durée de vie dans la fonction publique. Un moment de réalisation où vous avez pensé : « Oh, c'est pourquoi je fais ça. » N'est-ce pas? Et accrochez-vous à ces moments. N'est-ce pas? Et racontez-vous ces histoires régulièrement, car nous nous racontons beaucoup de très mauvaises histoires. Par exemple, « mon travail n'a pas d'importance. Le monde va mal finir. Je ne suis pas assez payé tout le temps. » Et pensez aux histoires que vous vous racontez. Et souvenez-vous de ces moments de réalisation et recherchez ces moments de réalisation dans votre travail. L'autre chose que je dirais, c'est de le faire pour les personnes les plus proches de vous. S'il y a des conseils pratiques que j'ai à vous donner. Faites-le pour la prochaine personne que vous verrez aujourd'hui, par exemple, dans la prochaine conversation. Comment pouvez-vous donner à cette personne le sentiment qu'elle est digne d'attention? Comment pouvez-vous aider quelqu'un à sentir qu'il peut s'affirmer? Pouvez-vous dire « Si ce n'était pas de vous... » à quelqu'un la semaine prochaine? Et je pense que tous les gens qui nous écoutent peuvent faire ces choses, et c'est là que ça commence. Je trouve souvent que dans la recherche, c'est relativement clair là-dessus, la motivation ne précède pas l'action. L'action précède parfois la motivation. Alors parfois, il faut faire ce qui s'impose. C'est une règle de dix minutes. Si je dis « allez-y! », allez-y! Si vous ne voulez pas faire de sport, montez sur le vélo pendant 10 minutes, puis redescendez. Et si vous faites cela tous les jours, vous aurez envie d'y passer plus de temps parce que vous obtenez la récompense intrinsèque. Et c'est comme ça que les habitudes se construisent.
Robert Armstrong Vous allez faire quelque chose. L'autre jour, vous me parliez de planifier les bonnes intentions comme si c'était moi.
Zach Mercurio Oui. Je veux dire, et alors? Je suis la meilleure personne au monde quand je promène mon chien, n'est-ce pas? Quand j'ai le temps de penser, je pense : « Oh, je devrais remercier cette personne. Je devrais vraiment écrire une lettre à cette personne. Oh, mon Dieu. Vous savez, je suis vraiment reconnaissant pour ça. » Et puis je reviens et voici une liste de choses à faire.
Robert Armstrong Oui.
Zach Mercurio Et ce que j'ai fait, l'une des choses que je vais faire, c'est que je vais le mettre dans mon calendrier.
Robert Armstrong Hum mmm.
Zach Mercurio Je vais envoyer un courriel de remerciement à un tel. Toutes ces bonnes intentions que j'ai quand je pense à être une bonne personne, je vais les mettre sur ma liste de choses à faire. Donc, une bonne chose à laquelle penser, c'est traduire vos bonnes intentions et les mettre sur votre liste de tâches juste à côté de vos projets à réaliser.
Robert Armstrong J'adore ça. J'adore ça cela. Je suis très heureux d'avoir eu cette conversation avec vous aujourd'hui. Zach, je pense que la valorisation va être un sujet dont nous allons parler pendant un moment. J'ai l'impression qu'il y a un mouvement en cours pour humaniser un peu plus notre milieu de travail. Et je suis très heureux d'avoir eu l'occasion de parler avec vous des possibilités qu'offre le fait de donner à une personne le sentiment qu'elle est digne d'attention, qu'elle peut s'affirmer et qu'elle est utile, du caractère unique, de normaliser certaines de ces conversations que nous pouvons avoir avec nos équipes et dans nos organisations sur le fait d'être plus déterminés à propos du travail que nous faisons et en l'apportant non seulement dans nos vies, mais peut-être aussi dans nos vies personnelles. Cela a été une conversation vraiment intéressante et révélatrice pour moi depuis le début de ce parcours avec vous. Et je suis tellement heureux que l'École de la fonction publique du Canada ait permis que cela se produise. Avez-vous des commentaires finaux à faire avant de conclure?
Zach Mercurio Mon seul commentaire est de penser au monde et d'imaginer vivre dans un monde dans lequel chaque personne est convaincue qu'elle compte, se sent valorisée et sait comment ajouter de la valeur à sa communauté au quotidien.
Robert Armstrong Magnifique. Merci beaucoup, Zach. J'apprécie vraiment le temps que nous avons passé ensemble. Et pour ceux et celles d'entre vous qui nous écoutent, assurez-vous de consulter le site Web de Zach ainsi que son livre, The Invisible Leader. Si vous avez manqué l'atelier de Zach en décembre 2021, vous pouvez visiter notre plateforme d'apprentissage pour vous inscrire et visionner l'enregistrement. Le code est TRA150. C'est intitulé Le pouvoir de la valorisation et sa mise en pratique au travail. Et cela va sortir bientôt. C'était un plaisir. Merci de vous être joint à nous. J'espère que vous passerez une merveilleuse fin de journée, Zach. Je m'appelle Robert Armstrong. Merci à tous d'avoir écouté Repenser le leadership dans le GC. Surveillez notre balado pour découvrir un autre épisode qui saura vous inspirer et remettre en question votre parcours en tant que leader. Nous espérons que vous vous joindrez à nous à cette occasion. Merci.
